美国加州大学的Chatman教授为了从匹配的方式上研究企业匹配与个人效能(如工作绩效、组织承诺和离职)的关系，提出了组织文化剖面的七个维度(OCP)，主要用于测量个人与组织之间的匹配。OCP最终确定了七个维度的54个测量项目。七个维度主要包括创新、稳定、以人为本、结果导向、细节导向、进取和团队导向。
OCP对企业价值观设计和建设有积极的影响。OCP可以判断出企业目前重视的企业价值观有哪些、员工对价值观现状的感受程度以及与他们理想的价值观的差距，并且对价值观进行针对性改善。
组织文化剖面图
根据OCP描述的不同类型的组织文化有助于企业更有效对其进行识别，衡量和管理。
创新性
具有创新文化的公司特点在于较为灵活、适应性强、管理风格扁平化、头衔往往不那么重要，并且愿意尝试新的想法。创新性企业文化表现在公司不仅鼓励创新精神，还向员工提供各种各样的资源和创新平台，并且拥有完善的激励体制来激发创造性思维。创新文化不仅仅局限于颠覆式创新（研发新技术、产品和服务等），还体现在增量创新上，比如对客户价值和员工价值进行不断的丰富以及调整。
稳定性
稳定性文化是可预测的。当环境稳定时，这种文化可以通过提供稳定的产出水平来帮助组织有效运作。但是，这种文化在一定程度上阻碍了公司的创新，可能不适用于不断变化的动态环境。
以人为本
以人为本文化的特色是重视公平、重视个人的权利和尊严，并且为员工提供广泛的人道主义福利。星巴克是以人为本文化的典范。它为兼职和全职员工提供医疗保健和学费偿还福利，还为所有员工每周提供免费的咖啡。在这种文化的熏陶下，员工往往具有较高的忠诚度和敬业度，在组织层面上具有较低的流失率。
结果导向
拥有结果导向文化的公司强调绩效结果和成就，并且绩效指标与奖励相关联。全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买（Best Buy）就是一个结果导向文化的范例。百思买拥有强大的销售业绩导向的文化，每天都会要求部门进行收益以及其他相关数据统计。另外，百思买还注重员工的培训和指导，为员工实现绩效目标提供了保障。百思买在实施ROWE计划后的6-9个月，生产力指标上升了35％。该计划以结果为导向，实施弹性工作制，由员工自主安排办公时间和地点，根据工作结果对员工进行评估。
注重细节
专注细节的公司在一定程度上赢得了更多的竞争优势。例如，四季酒店保留了所有客户的“要求”，记录顾客偏爱的报纸类型、顾客对床上用品使用偏好等细节，并将这些信息录入计算机系统中，以此来提高服务质量和提高顾客的忠诚度。
进取性
尽管有些公司重视合作，但具有进取文化的公司重视竞争，强调超越竞争对手。但是，这种进取文化往往使公司陷入法律纠纷中，并且在一定程度上对企业声誉带来负面影响。微软公司（Microsoft）是较为典型的案例，尽管进取文化使其业绩保持良好，但微软与竞争对手发生过较多关于反垄断的纠纷。
团队导向
具有团队导向文化的公司强调员工之间的协作，鼓励在需要时互相帮助。例如，西南航空通过对员工进行交叉培训来体现团队导向文化。另外，在招聘和选拔过程中，团队合作能力作为胜任力评估的重要指标，且占有较大的权重。在团队导向的企业中，同事、上下级之间的关系表现得较为牢固。
需要注意的是，尽管很多企业已经意识到企业文化重要性，但事实上不同部门，甚至不同团队往往表现出一种以上的文化。比如研发团队更具有创新性文化、销售部门更倾向于进取型文化、人力资源部更多的表现出以人为本的文化。我们可以将这些不同的文化称为组织的“亚文化”。只要有利于组织发展且不会给组织的共享文化带来威胁，“亚文化”是可以被组织容忍的。企业需要结合自身情况，制定“最适合”的企业文化，而不是一味的追求“最佳”的企业文化。