公司内部的人员分三类
任何一个公司，内部人可以分为三类：员工、团队及合伙人。
公司所有的成员，都是员工。
员工之中，直接向一把手汇报的，俗称N-1，是团队。
团队之中，能够站在公司高度与一把手讨论问题，能够独当一面以上，并且符合股东标准的，是合伙人，也称公司领导班子成员。所谓能够独当一面以上，即能够作为分管领域的最高负责人，自己出题自己答题，而非要“等将令”。股东标准，即志同道合、长期互补、尊重规则、真实出资四个原则。
合伙人之中，如果在公司创业期发挥了实质性作用的，经创始人确认，可以称为联合创始人。
这三类人，各自的角色要区分清楚，不能混淆。如果让员工当了团队，或者让团队成员当了合伙人，都会产生麻烦。要么是不胜任，耽误事情；要么是没有给与对应的待遇，导致人才流失。
团队不可或缺
创业是带领一群人去实现一个愿景，当然需要一群人一起努力多年才可能成功。所以，创业需要一个团队。
科学研究表明，一个人直接管理的幅度以8人为最佳，超过8人就需要分层管理，但是随着现代通讯技术的发展，我倾向于管理幅度可以扩大到12个人左右。
合伙人是团队之中能够和你一样站在全局高度思考全局的人。所以，合伙人一定是团队成员，团队成员未必是合伙人。
任何组织，团队都是非常重要的。团队也许未必能够做到和一把手对话、一起设计战略，但是团队可以帮你一起实施战略，而且你必须与团队一起来实施战略。
这方面我是一个现实主义者，虽然我也希望能够找到和自己一起设计战略的团队成员，但是现实中这种水平的团队成员往往可遇而不可求，一个企业最难的三件事——找方向、找钱和找人，只能靠一把手自己去做。尤其是找方向和找钱，很难寄希望于别人。
但是一把手制定了战略之后，团队是可以分工去实施战略的。没有团队的分工，任何战略都是不可能执行到位的。
最好的团队是彼此可以托付后背的人。一群人在荒野上遇到狼群，最好的策略是有一个总指挥，指挥大家背靠背围成一个圆圈，每个人集中全力应付一个方向，把后背托付给彼此，共同作战。哪个方向弱了，招呼一声，相互补位、共同御敌，遇到所有团队成员都解决不了的问题时一把手就顶上。这是团队的最佳状态，即团队中每个人都是某个方向上的专家，在一把手的领导下，在企业战略的指引下，团队成员作为自己方向上的最高负责人、最高责任者，各自负责达成自己分管领域的目标，从而为总体目标服务。
有的创业者个人能力很强，但就是聚集不起团队，这样的创业者是不适合担任一把手的，如果强行作为一把手，则企业很难成功。
一个聚集不起团队的创业者，要么是做人有问题，要么是企业文化或者管理方法有问题。
柳传志先生曾经说过，是否有一个优势互补、紧密配合、把公司当作命根子来做的班子，是一个公司成败的关键。我认为能否做成大事需要具备三个前提：一是一把手问题，有没有一个能力强大的一把手；二是机制问题，一把手有没有建立一个开放性的利益共享、产权明晰的机制；三是团队问题，一把手知道不知道要组建团队以及能不能组建起一支伟大的团队。
1994年，我和《北京青年报》合作创办《电脑时代周刊》时我写道：现在已经不是一个人包打天下的时代，靠一个人单枪匹马闯天下的时代一去不复返了，每个人都必须和别人合作来做事。这也是为什么1996年赵文权找我一起创办蓝色光标时我们又邀请了另外三人一起创办的原因。
冷兵器时代是个人英雄的时代，只要练就一身好武艺就可以行走天下，行侠仗义。而现代社会是团队的时代，科技发达、竞争加剧，一个人，纵然本事再高，能力再强，也越来越无法以一己之力成就一番事业。即便是在个人才华起决定性的艺术、文娱领域也是如此，任何一个明星背后，都是一个多人的团队甚至是一个公司在支持他。
团队的基因
拉卡拉有一个规矩：T30及以上干部以及一些关键岗位的负责人都要经过我最后面试，目的很简单，我们需要保证公司骨干的“感觉”一致、“味道”相同。我面试的时间很短，有的甚至只有不到10分钟，简单到只是让被面试者做个自我介绍，但我也要实实在在感觉一下他的谈吐举止以及思维方式，从中体会对方的性格、思想以及能力。
每个团队都是有基因的，团队的基因决定了团队擅长什么不擅长什么。这个基因多半是由其创始人在创业伊始注入的，同样的业务有的团队做得得心应手有的团队做不成，其差别正在于团队的基因不同。
30多年前，戴尔公司在美国横空出世，它以按照订单数量和配置生产个人电脑及直销模式迅速成为美国市场上的个人电脑巨头。其独特的业务模式不但大大降低了库存，而且通过压缩经销层级大大降低了渠道成本，一时风光无限。戴尔成功后，当时所有的个人电脑巨头——IBM、康柏，甚至中国的联想，都渴望学习戴尔的模式，但是无一成功，其核心就是因为公司的基因差异。戴尔从建立的第一天起，就是为这种模式而建立的，从公司的组织结构、思维观念，到每个环节的每个人，都是为这种模式而选择的。
扩张新业务需要新基因，改变团队的基因几乎是不可能的。你过去之所以成功，是因为你的独特做法，你的团队在成功的过程之中已经被训练成了固有模式的模范执行者，其思维也深深信奉其所做的一切，让团队抛弃以前的一切做法而采用另外的思维和行为模式几乎是不可能的。所以业务扩张时可能最好的办法是组建新的团队，新人做新事。
我总结出建立高效团队的要点是：（1）一个对的领军人物。（2）清晰的组织结构。（3）共同的文化，包括核心价值观、方法论以及战术原则。简而言之，团队的战斗力源于领军人物的能力以及团队的执行力。
一个团队的战斗力不是由队伍之中最能干的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。任何团队中总有一些“聪明人”，他们自认为自己很高明，不愿意与别人配合，在工作中往往按照自己的想法而不是整体的规划来执行，这种“聪明人”是团队中最危险的人。他们对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但他们只能敲边鼓不能挑大梁，他们的危害往往是拖累整体。
团队成员需要协同作战，要建立共同的文化，包括共同的愿景、使命、价值观，以及共同的方法论、条令。
在拉卡拉，我们的文化里面包含了很多让团队成员能够协同作战的理念，例如：
我们要求团队成员之间要互相补台，要主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导的意图，这是团队成员的基础素质。有人说贯彻的前提是领导是正确的，这种思想是非常危险的，因为领导是不是正确怎么可以由你来判断？你站的高度以及担负的责任甚至能力都不如领导，你怎么就认为你的判断比领导更正确？所以，有句话是有道理的：领导的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。不理解说明你落后了，实际上，80%的情况下我们要做的不是争论领导的意图对不对而是要领会和贯彻领导意图，尤其是对于创业公司而言，很多时候更需要依靠领军人物的个人能力来决策，团队领会领导意图的能力和执行力更为关键。那些总是执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻力。
我们强调团队成员要向上思考、向下执行，每个人都要力争站到自己上级的高度去思考，不能“开小船儿”不能本位主义只考虑自己分管的那点儿事。局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向，这样才能做出正确的决策。但是执行时必须管一层看两层，只有关注你下级的下级的状态，才能保证你的下级在战略路线上。
我们强调团队成员必须对结果负责，必须清楚是你而不是你的上级要解决问题，是你而不是你的上级要拿出结果。在军队中，即便是最基层的指挥官，也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受某项任务时，他既要为发生的每件事负责，也要为没有发生的事负责，“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的，企业之中其实也一样，只有这样，企业才是有战斗力的企业。
我们强调团队成员要有“不择手段”达成目标的意识，在拉卡拉我们的说法是：“没有结果就是没做，不管任何原因”。经常让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现并纠正或清除，为了确保执行力，你必须亲自部署目标、路径甚至方法，并以周报月报监控进程，甩手掌柜是没好果子吃的。
