一个创业者能取得多大成绩，并不是看他过去一年有多顺，而是看他经历了多少悬崖勒马，多少惊险一跃。本文分享的5条建议，为创业者提供避坑指南，为企业发展助力。
一、想尽一切办法“深度to B”
什么叫“深度to B”？它有2层含义：
1、从产业位置看，它是非常靠近研发生产层的To B，甚至是基础设施层。
企业的业务模式从上游至下游分别为：研发设计生产、产品、运营、市场、销售。“深度to B”指的是无限接近上游的“to B”。它赋能的环节，越接近上游，市场机会可能越大。
2、从业务形式看，它具备深度的科技含量。
它们的赛道表现为：生物技术、先进制造、芯片、传感器等。
从产业属性看，“深度to B”太靠近基础设施层，更适合人民币基金，未来上市路径更通畅。
此外，2021年资本市场几大重要表现，均倾向于“深度to B”，一个是科创板，一个是北交所。
通过访谈VC，我们基本验证一个事实，走过2021年，科创板已经是一个理想化的新退出渠道。2021年，累计162家奔赴科创板，为历史之最。研究其赛道发现，“深度to B”公司占比极高，大于90%。
而北交所的上市企业更有意思。与1位长期观察北交所的VC交流时，我们得出一个结论：上北交所的企业，多为“主板、创业板、中概股、港股”的乙方。
“乙方”便意味着商业模式为“to B”，与科创板公司相同的是，其产业地位也很靠近上游；不同之处在于，其科技创新含量不如科创板。
所以，不论是国家层面，还是资本层面，都在指向一个事实，2022的市场机会更加偏向“深度to B”公司。这给我们一个怎样的启发？
1. 如果你本身就是一个“深度to B”企业，请开足马力。多考虑资本市场的机会，多利用各地政府资源，全力以赴跑马圈地拿客户。
2. 如果你是一个to B公司，但不是一个“深度to B”公司，也很不错。眼下及未来10年都是to B创业时代，你本身已经坐拥红利。但同时，永远不要忘记增强科技创新属性，提升自己的产业链位置。
3. 如果你是一个to C公司，也无妨。你可以不断思考，是否可以利用“深度to B”的时代红利发展自己，毕竟“to B”的终局，都是为了服务“to C”。
二、重视“不可替代价值”
我们听了很多创业故事，经常能听到一句话：虽然眼下形势很难，但只要坚信我们做的事有价值，未来一定会好转，实际情况却难以如此下定论。
为什么？有一个最基本的经济学常识，决定价格的并不是价值，而是供需关系。
企业最终是要盈利的，所以更要追求“价格”，而非价值。空气也是有价值的，但是它一文不值，企业要是以空气作为产品，坚持一万年也会倒闭，没有人会买单。
我相信99.99%的企业都是有价值的，但是它活不下来，原因便是“没有价格”。
追求价格便要不断思考一个问题，如何在供需关系中处于强势，也就是“不可替代价值”。你的不可替代性越强，客户才会大概率选择你。
在客户面前，你要呈现的是“不可替代价值”，而在团队、投资人面前，你要呈现的是“竞争优势”。
商业模式中，有很多参数要想明白。从宏观来看，最重要的参数是两个：
1、你要做的这个事，是不是个机会？
2、这个机会，是不是你的机会？
回答第二个问题，我们必须不断地定位，每一次定位，都要回答一个问题——这个细分领域里，我是不是优势最大？如果不是，把细分领域继续缩小，再问自己一遍，直到你有充分的信心时，你可能找到了真正属于自己的“不可替代价值”——而这，才是一个企业真正要追求的。
创业6年来，我深刻地感受是：作为老板，我们要把90%以上的精力放在宏观上，宏观问题中最终要的是方向，而方向的问题里，最重要的是“不可替代价值”。
它可能是一个词、一句话、一个短语，在外人看来，可能是一个“三选一、五选一”的多选题，但这个选择，值得每位老板花掉自己90%的时间。
三、尽一切可能地追求“时间复利”
你创业有什么壁垒？可能很多投资人会问你。这个问题很难回答，也很好回答。
前文我们说到，“不可替代价值”是“企业方向”中最重要的词，而“壁垒”是“实现方法”中最重要的词，方向是“要去的地方”，方法是“去的解决方案”。
壁垒有多高，丈量尺是什么？我认为是时间。换句话说，壁垒就是优势，意思就是，你这个优势，别人要用多少时间才能赶超，时间越长，壁垒越高。
去年上半年，我与一位累计融资数十亿人民币的创业者交流，他把壁垒分成三六九等：最高是品牌壁垒，其次是技术壁垒，再往下数，可能是接近没有壁垒。
答案也很好理解。
首先是品牌壁垒。
品牌是通过时间的长期复利形成，而时间是不可逆的。假设两家公司作较量，把产品、市场实力等所有变量都用相同数值定义，一个5年沉淀的品牌很难干过一个10年品牌。为什么？人家比你早干5年，那缺失的5年时光是永久性缺失，很难评估要用多久才能赶超。
其次是技术壁垒。
在当下的商业环境，可能技术壁垒会被排位很高，一旦确立，竞品赶超的时间会无限漫长。这就好比创业者参加一场奥数考试，会的是真会，不会的花多少时间也不会。再比如科学家创业，用人生数十年履历练就成的技术壁垒，可能需要竞品花费N个数十年才能赶超。
当然，这些只是具体举例。我建议大家系统地把“时间复利”思维，应用到商业模式搭建的每一环中去。
宏观选择上，最应该重视“时代红利”。
时间红利出现在什么时候？不同行业不太一样。但若以近几年流行的“模式创新”为例，一般在品类形成初期到风口到来的2年前。
最傻的创业者，可能会在风口时进入，但他不知道的是，风口的2年内必迎来泡沫期，会造成极度“供过于求”的市场，大部分进入者都会碎成渣渣——历史已经证明这一点。
中观选择上，最应该重视“产品复利与客户复利”。所谓产品复利是指，你做的产品，其底层价值能在未来多少年持续不变，越久越好。而客户复利是指，你选择的客户，能在未来多少年对你产生持续性消费，越久越好。
微观选择上同样如此。它可能体现为一个具体策略：运营策略、内容策略等等。操盘者可能是一位总监、一位主管，但“时间复利”思维同样重要。
四、永远不要掉入“流量陷阱”
2021年，流量二字的出现频率格外高。但我想说，如果你是一个严重依赖流量的公司，那么可能是你的商业模式出了问题。
前面我提到要重视“时间复利”，与流量话题有关的就是“客户复利”。客户复利的核心问题是，你选择的客户，能在未来多少年对你产生持续性消费，越久越好。
追求时间复利的核心，追求“饲养模式”而非“猎人模式”。
严重依赖流量的公司，就像猎人一样，每天早上提着猎枪出门，日落而归。手上可能有猎物，也可能没有，不确定性很强。
如果是一家公司，这种状态就很危险了。这个月不知道下个月的客户在哪里，今年不知道明年的客户在哪里，战略充满不确定性。我如果是这家公司的老板，我会成日焦虑。流量的汇集方式时时都在改变，今天在抖音，明天在快手，后天在分众，大后天可能是小红书。
因此，我建议大家放弃“猎人模式”拥抱“饲养模式”。
一家“饲养模式”的公司，会更加清晰地知道客户（长期）在哪里。就像饲养员一样，划地为界，围栏内就是自己的核心客户，每日定点经营即可。此外，客户具有很强的时间复利，他们不仅固定，并且会长期固定。
追求“饲养模式”，我们必须重点思考2个问题：
1. 客户是否会长期处在某个固定行业，并长期有需求；2. 客户的公司是否会长期处在某个固定行业，并长期有需求（toB需要考虑）。
尽管这个问题，需要以toB/toC分别来看，但大体逻辑相同。我讲一个铅笔道的试错案例。
2020年时，我们曾经计划服务“中小企业”。过去深耕创新创业，尽管我们的读者群中不乏大量独角兽、中国及世界500强高管，但从用户体量来说，中小企业占比更高。
我们拥有接近150万精准流量，包括但不限于媒体用户、铅笔道data、私域流量等。我们大约在半年多时间，BD了7000多家公司。
但最终结果低于预期，为什么？
1、中小企业变数大——客户的公司无法长期在固定行业。
前半年的续费率大于80%，再过半年跌至30%。刨除主观因素，我们看到一个很现实的问题，一部分客户半年后倒闭，业务黄了；一部分业务彻底转型，比如从toC转型为toB，需求没了；还有一部分业务没有进展，导致服务中断。
2、创业者个人不稳定——客户无法长期在固定行业。
如果说公司倒闭了，老板还在固定行业，依然对你来说有客户价值，但这一点也无法满足，一部分老板成了连续创业者，一部分老板进入大公司做了高管。
因此，我们的业务特征而言，服务规模太早期的企业就是“猎人模式”，它是一件有情怀有功德的事，但不太具备商业价值。
并且不只是我们，调研发现大部分toB模式的终生使命，就是不断提高客单价，减少重点客户数量——可以有相当数量的长尾客户，但长尾客户的目的是孵化出少量重点客户。比如宝尊电商，全年营收80多亿，但客户总数仅有50个左右。
最近3年，靠服务中小企业上市的公司，我只见过一个（可能实际有很多），那就是Boss直聘，每年20亿的年收入，约35%是5000元以下的订单，5万元以上的订单仅占约17%。
五、公司做大的最强阻碍？增长模型
“做大做强”是所有老板的心病，其中制约的因素有很多。但我今天想谈谈，在今天还活着的公司里，最关键的那个因素是什么？
这个答案很难统一，众说纷纭。
在赛道层面：赛道规模要大；
在需求层面：需求要强；
在产品层面：要尽可能地标准化；
在市场层面：要有可持续的增长模型；
在交付层面：服务周期要足够短。
在我看来，这其中有一些是非必要条件，并不那么影响企业“做大做强”。
以赛道为例。我个人认为1000亿以上的赛道，就足够支撑独角兽诞生的条件了。即便不到1000亿，小赛道有小赛道的玩法。如果赛道小，那能不能追求垄断？我们看看这个行业传统意义上的“第一名”，它能占百分之几的市场份额。
当然，如果赛道小（比如不到100亿），老大份额还很低（比如不到1%），那确实不建议All in了。
再以产品/交付为例。为提倡效率，行业里总提到一个词“标准化”，其实这是极大的误导。前面我提到，“不可替代价值”才是企业的真正价值，换而言之，“个性”才是企业的真正价值。我反而鼓励大家极致地追求“个性化/定制化”，只是我们要尽可能地用“标准化策略”去追求个性化。
如果是toC的产品，你的个性化是与竞品相比的：你的定位、包装、产品、品牌就是要极致地个性化，只有这样你才能脱颖而出。如果是toB的服务，客户核心买单的就是“定制化”，大部分标准化的东西都不值钱。
当然，追求个性化最好要有标准化策略。但实在没有，也不是“做大做强”的核心因素。当个性化带来组织管理难度时，我们可以引入更先进的管理制度；当个性化极大地提高交付成本时，我们可以制定利润空间更高的价格策略… …
标准化最影响效率，但成为一个独角兽公司，“标准化”要求真不高。我们调研一圈发现，很多VC眼中的独角兽人效其实并不高：Saas人均创收50-60万/年，公关营销约40-50万/年，培训约80-100万/年。
国内大部分企业还处在“粗放式增长阶段”，“标准化”不是首要考虑的问题。
综合来说，我认为“增长模型”才是当下最制约“做大做强”的因素。
企业的业务环节可分为做产品和卖产品。过去6年，我们看了上万个企业案例，如果“做产品”的能力都没有，那就很难了。
剩下还活着但还没长大的，多半是缺乏可持续的“增长模型”——也就是客户的可复制性。
客户的可复制性又与3个问题有关：1、客户从1个到10000个的可能性；2、客单价从1元到10000元的可能性；3、消费1次到消费10000次的可能性。
以toB产业为例。
过去20年，toB产业都被视为一个“发展慢周期长”的产业，长时间被VC看不上，每年同比增长30%-40%就可以称得上优秀，原因就在于它的获客方式极为单一：活动。它不像toC，通过花钱就能买来线索。每个toB订单背后，都至少包含1次吃饭、喝茶等。
当然，toB的增长模型=客户数量*客单价*消费频次，最关键的不是客户数量，而是客单价及消费频次。在实现相同收入目标的前提下，我们应该追求服务更少的客户数量、更高的客单价、更高的消费频次。